Tom de Haas - Senior Adviseur Lokaal Publiek Domein 06-22214474 Venkant 1-B, 5271 SP Sint Michielsgestel

Een Succesvolle Werkgeversbenadering?

Lees hier welke factoren een werkgeversbenadering succesvol maken!

Wat bepaalt het succes van de werkgeversbenadering? Tom de Haas en Imre Kienjet werkten deze vraag uit en focusten daarbij op de werkgeversbenadering die moet resulteren in werkplekken voor mensen waarvoor werkgevers wel werk hebben maar geen pasklare functies.

De komst van de Participatiewet geeft een forse impuls aan het realiseren van werkplekken bij reguliere werkgevers voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ofwel: mensen met een loonwaarde van 20 tot 80 procent van het wettelijk minimumloon. Er zijn heel wat externe werkplekken nodig. Zeker als we ons realiseren dat het gaat om medewerkers die niet op reguliere functies (kunnen) worden geplaatst. Voor deze werknemers moet het takenpakket op maat worden geknipt, zowel bij individuele plaatsing als bij meer groepsgewijze formules. Wij schatten dat het gaat om meer dan 200.000 externe werkplekken. Dit maakt een goede werkgeversbenadering uitermate belangrijk.

What’s in it for me?

Twee toverwoorden lijken de discussie over de werkgeversbenadering te beheersen: Ontzorgen en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Onze stelling is dat beide woorden de kern missen als het gaat om meer externe werkplekken realiseren. Ontzorgen draait te veel om het beperken of wegnemen van mogelijke problemen en risico’s voor de werkgever die mensen met een lagere loonwaarde een werkplek biedt. Het maakt slechts het gesprek met de werkgever over ‘wat moet ik ermee?’ makkelijker. De vraag die centraal hoort te staan in het gesprek met de werkgever is: Wat kan ik er als werkgever mee?’ Anders gezegd: ‘What’s in it for me?’ Wat MVO betreft: wanneer dat geen spin-off is van gerealiseerd economisch voordeel is het niet duurzaam, zo luidt onze analyse. Dan heeft MVO onvoldoende waarde.

Waarde creëren voor werkgevers vraagt om aansluiting op en verankering in het strategisch HRM-management van bedrijven en instellingen. Die benadering richt zich ook op de manier waarop de al aanwezige werknemers leren samen te werken met mensen met een arbeidsbeperking. Anderzijds biedt het de mogelijkheid om de talenten, ambities en mogelijkheden van de huidige medewerkers beter en slimmer te benutten en daarmee samen een grotere output en outcome te realiseren. Op die manier ervaart iedereen binnen het bedrijf een positieve balans. De balans tussen de meerwaarde van werknemers met een arbeidsbeperking en de investering in begeleiding en aanpassingen van de werkomgeving.

Vijf waardestrategieën van een succesvolle werkgeversbenadering 

Naar welke waarden zijn werkgevers dan op zoek? Wat maakt dat zij bereid zijn te kiezen voor een duurzame inzet van mensen met een beperking? Die vraagstelling is niet nieuw. Bij de beantwoording maken we gebruik van de ervaringen die we in de praktijk van ons eigen werk en binnen de commerciële dienstverlening en het werkveld van de SW en de arbeidsre-integratie hebben opgedaan.

Hieronder presenteren we een overzicht van de belangrijkste waarden die werkgevers motiveren om samen te werken met intermediairs en bedrijven die personeelsdiensten leveren. We geven bij iedere waarde ook een voorbeeld. Deze waardestrategieën hebben gemeenschappelijk dat ze zodanig strategisch en economisch voordeel opleveren dat ze in het verdienmodel van de werkgever worden opgenomen. De accountmanagers die invulling geven aan de werkgeversbenadering moeten actief met de waardestrategieën kunnen werken. Het in praktijk brengen van deze strategieën vraagt om een combinatie van strategisch inzicht, procesinrichting, bedrijfsvoering, logistiek en personeelsmanagement.

1. Realiseren van een kernfunctiestrategie

  • Een fabrikant van computerchips heeft moeite om voldoende operators aan te trekken. Door operatorstaken en logistieke taken te splitsen kan met minder operators meer worden geproduceerd.
  • In diverse ziekenhuizen in het land zijn projecten uitgevoerd vanuit een kernfunctiestrategie. Niet alleen in de ondersteunende processen, maar ook in de directe zorg.
  • Een logistiek dienstverlener besluit na veel problemen tot ontkoppeling van het lossen van de vrachtwagens en het inboeken en scannen van de goederen. Resultaat: er raken geen goederen meer kwijt; dat scheelt een mankracht aan zoekuren per week. Er kunnen in dezelfde tijd meer vrachtwagens worden gelost. De medewerkertevredenheid stijgt omdat er veel minder fouten worden gemaakt.

2. Realiseren van een kernprocessenstrategie

  • Een bedrijf dat autostoeltjes en kinderwagens produceert concentreert zich op de productie van kunststof- en metalen onderdelen. De assemblage wordt teruggehaald uit China en volledig uitbesteed aan een SW-bedrijf. Voorwaarde is dat het tarief voor assemblage 30 procent lager ligt dan de gangbare tarieven in Nederland.
  • Een facilitair dienstverlener doet een groot ziekenhuis het voorstel om alle werkprocessen waar medewerkers tot en met mbo-niveau op worden ingezet over te nemen, ook in de verpleging. Zo kan het ziekenhuis zich concentreren op alle medisch-specialistische taken.

3. Realiseren van een flexibiliteitstrategie

  • Veel bedrijven met klantspecifieke orders organiseren op flexibiliteit door naast vast personeel ook uitzendkrachten en groepen van mensen met een beperking in te zetten. Producten in actieverpakking en samengestelde orders komen als opdracht bij de groep van mensen met een beperking te liggen. De zakelijke afspraak is veelal onderaanneming met een vergoeding op stuksbasis. Leegloop is voor rekening van de onderaannemer, vaak het SW-bedrijf.

4. Realiseren van meer toegevoegde waarde in de eigen propositie

  • Veel logistiek dienstverleners combineren transport, op- en overslag met aanvullende dienstverlening op het terrein van in- en ompakken voor specifieke orders. Ook wel in combinatie met inzet op flexibiliteit.

5. Bedrijfsoverstijgende dienstverlening

  • Bedrijven die op een bedrijventerrein zijn gevestigd hebben samen verantwoordelijkheden in het beheer van dit terrein. Deze taken zijn te bundelen en over te nemen door de inzet van mensen met een beperking. Ook hier zijn combinaties mogelijk met het organiseren van flexibele capaciteit voor bedrijven.

De opbouw van waarde
We spreken over waarde creëren voor werkgevers. Dat maakt het noodzakelijk om waarde zo concreet mogelijk te omschrijven. In het model hieronder onderscheiden we drie bouwstenen die samen de waarde van een product of dienst bepalen. Vullen we dit model in voor de groepsgewijze inzet van mensen met een beperking bij reguliere werkgevers, dan levert dat het volgende beeld op;

Wat wordt geleverd?
Flexibele personeelsdiensten en uitbesteding van bedrijfsprocessen.

Hoe wordt het geleverd?
De leverancier van personeel verzorgt de leiding en begeleiding van het personeel. De ingezette capaciteit beweegt mee met het productievolume zonder risico voor de opdrachtgever. Bij complexere opdrachten is er sprake van design & build. De leverancier van het personeel ontwikkelt de werkprocessen en werkwijzen mee als onderdeel van de opdracht.

Welke ervaring biedt het de werkgever?
‘Mijn businesspartner realiseert economisch voordeel voor mij. Hij ontzorgt mij op het gebied van flexibiliteit, leiding en personeelszaken en helpt mij om maatschappelijk verantwoord te ondernemen.’

Wat is er nodig om waarde tot werkelijkheid te maken?
Wij zien het leveren van personeelsdiensten en het overnemen van bedrijfsprocessen met medewerkers met 20 tot 80 procent loonwaarde als een specifieke ondernemingsactiviteit. Om met deze dienst succesvol te ondernemen moet het op alle fronten kloppen. Hieronder schetsen we in kort bestek het primaire proces van een dergelijke onderneming en welke competenties per stap vereist zijn. Bij de uitwerking daarvan onderscheiden we vier stappen. Vervolgens werken we iedere stap kort uit.

Stap 1: Marketing en acquisitie
Samenwerken met een partner die personeelsdiensten levert vraagt een langetermijnoriëntatie. Er ontstaat wederzijdse afhankelijkheid. De accountmanager die flexibele personeelsdiensten verkoopt moet daarom kunnen denken als een ondernemer en beschikken over commerciële en bedrijfskundige kennis en ervaring. Bij productiebedrijven is een technische achtergrond een voordeel. De accountmanager kan zich bovendien verplaatsen in het perspectief van de opdrachtgever en actief werken met strategische HRM-concepten die linken aan onderwerpen als vakmanschap en flexibiliteit.

Stap 2: Voorbereiding
De kernvragen in deze fase zijn: wat zijn de verwachtingen van de werkgever? Welke zijn haalbaar en welke niet? En hoe richten we het proces zo in dat de werkgever en de groep van medewerkers met een beperking succesvol samenwerken? Dat vraagt om vaardigheid in het herontwerp van bedrijfsprocessen en logistieke oplossingen. De combinatie met jobcarving en functiecreatie en de inbreng van kennis van werkplekaanpassingen zijn cruciaal. Ook werktijden en arbeidsvoorwaarden vragen aandacht.
In deze fase wordt bovendien hard gewerkt aan de succesfactoren met een meer sociaal karakter. Versterken van goed werkgeversschap en realiseren van identificatie met en draagvlak voor de komst van nieuwe collega’s zijn cruciaal. Informeren, kennismaken en trainen – daar gaat het om. Zonder acceptatie van de nieuwe medewerkers gaat het fout. Niet alle bedrijven zijn hiervoor geschikt. In deze fase moet de aanbieder ook nee kunnen zeggen.

Stap 3: Uitvoering
Cruciaal in deze fase is het waarmaken van de verwachtingen van de werkgever. Laten zien dat de prestaties voldoen aan de normen en afspraken. En tegelijkertijd proactief meedenken met de werkgever over vervolgstappen die nog meer waarde opleveren. De kwaliteit van de (bege)leiding is essentieel. In deze fase wordt doorgewerkt aan verdere acceptatie en integratie van de geleverde medewerkers. Door betrouwbaarheid en goed presteren wordt het aanbod een onderdeel van het verdienmodel van de opdrachtgever.

Stap 4: Evaluatie en nazorg
Van belang is dat op alle niveaus in de organisatie van de opdrachtgever onderhoud op de relatie en op de afspraken wordt georganiseerd. Dat signalen snel worden opgepakt en geleverde prestaties worden gekapitaliseerd. Onderhoud op zakelijke afspraken is ook van belang. De geleverde prestatie moet op waarde worden beloond.

Multidisciplinair team

De Participatiewet komt steeds dichterbij. Overal wordt hard gewerkt aan het neerzetten van een gemeenschappelijke werkgeversbenadering. Spannende vraag is hoe de marketing, verkoop en uitvoering van re-integratie en arbeidsparticipatie vanaf 2015 op elkaar gaan aansluiten. Onze analyse is dat er binnen de werkgeversbenadering een sterk uiteenlopende portfolio van producten en diensten wordt samengebracht. Bemiddeling van kansrijke werkzoekenden op openstaande vacatures is een andere ondernemingsactiviteit dan levering van flexibele personeelsdiensten. De eerste is een standaarddienst. De tweede is een maatwerkdienst met een langetermijnverplichting. Beide diensten zijn de komende tien jaar hard nodig om de ambities van de Participatiewet waar te maken.

Onze visie is dat het leveren van flexibele personeelsdiensten alleen succesvol kan zijn als dit als onderneming wordt georganiseerd. Dat wil zeggen dat verkoop, voorbereiding en uitvoering geïntegreerd worden ingezet. De aanbieder werkt dus met een multidisciplinair team met specifieke competenties dat opdrachten van werkgevers tot een succes maakt. En heeft een eigen profiel en duidelijke resultaatverantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid voor deze werkgevers. Met dit artikel leveren we een handvat voor het vormgeven van deze onderneming binnen de gezamenlijke werkgeversaanpak en de regionale werkbedrijven.

Tom de Haas is zelfstandig adviseur bij Tom de Haas Consultancy en schrijver. Imre Kienjet is zelfstandig adviseur en interim-accountmanager bij Kienkracht – het ontwikkelcollectief (Kiendracht is een collectief van zelfstandigen die opdrachten uitvoeren voor o.a. de SW.)

Bron: http://www.sw-journaal.nl/blog/algemeen/sw-in-praktijk/de-sleutel-tot-een-succesvolle-werkgeversbenadering/2014-06-11

  • Projecten 2018 Praktijkleren, Direct plaatsen en steunen DPS, All@Work & Het Vooruitvinderskompas. Lees meer