Tom de Haas - Senior Adviseur Lokaal Publiek Domein 06-22214474 Venkant 1-B, 5271 SP Sint Michielsgestel

Nieuwe Methodiek Voor Individuele Detachering

DPS Moet Werkgevers Lekker Maken

Meerwaarde creëren voor werkgevers en meer duurzame (leer-)werkplekken bij reguliere bedrijven. Dat is de win-winsituatie waar DPS (direct plaatsen & steunen) op uit is, een nieuwe methodiek primair ontwikkeld voor individuele detachering. Een essentieel onderdeel van de werkgeversbenadering in de Participatiewet.

Nieuwe methodiek voor individuele plaatsing-Tom de Haas-Gert-Jan van WesterveldHet succes van de Participatiewet hangt straks sterk af van de betrokkenheid van de werkgevers en van het aantal duurzame (leer-)werkplekken dat bij deze werkgevers wordt gerealiseerd. Voor het binden en boeien van werkgevers en het begeleiden van medewerkers op die (leer-)werkplekken is tegelijkertijd minder budget beschikbaar. Deze vaststelling leidt tot de conclusie dat het noodzakelijk is om meerwaarde te creëren voor werkgevers/inleners om hen structureel te kunnen binden en boeien en langdurig met hen te kunnen samenwerken.

Op basis van deze conclusie hebben managers en professionals van Presikhaaf Bedrijven, Risse Groep/Werk.Kom en SWB samen met Tom de Haas anderhalf jaar gewerkt aan een nieuwe methodiek: DPS (direct plaatsen & steunen). DPS is primair ontwikkeld voor individuele detachering en plaatsing. Bij individuele plaatsing wordt een groot beroep gedaan op de organisatie en op de medewerkers van de werkgever zelf. Succesvolle individuele plaatsing vraagt een goed inzicht in de succesfactoren van zo’n plaatsing. Als je deze factoren scherp in beeld kunt krijgen en erop kunt adviseren, voeg je waarde toe voor de werkgever en verbeter je de plaatsingsprestatie. Lukt dat bij individuele plaatsing goed, dan kun je de inzichten ook bij groepsplaatsingen benutten.

Inspiratiebronnen bij de start

Een inspiratiebron voor DPS was IPS (individuele plaatsing en steun), een methodiek die er speciaal op gericht is om mensen met een psychiatrische beperking toe te leiden naar betaald werk. IPS kiest ervoor om kandidaten nooit in een beschutte omgeving te plaatsen voordat er een externe werkplek is gevonden. Dat fascineerde ons. De inzet bij de DPS-methodiek is dan ook: niet, of zo kort mogelijk, in een beschutte omgeving en zo snel mogelijk op een reguliere werkplek.

Tijdens een strategiebijeenkomst van een SW-bedrijf hebben we een klein uur met blokken gespeeld. Het ging om vier blokken – intake & diagnose, arbeidsontwikkeling, bemiddeling naar buiten en begeleiding op de externe werplek – en om de volgorde waarin ze werden neergelegd. Bij de start van de bijeenkomst lagen de blokken in de volgorde zoals in afbeelding 1 is weergegeven.

DPS - De bouwblokken van het arbeidsontwikkelproces_Tom de Haas-Gert-Jan van Westerveld

Afbeelding 1: De bouwblokken van het arbeidsontwikkelproces

Vervolgens hebben we verkend of de blokken ook op een nieuwe manier, in een andere volgorde, zouden kunnen worden geplaatst. Het resultaat staat in afbeelding 2.

DPS - De bouwblokken van het participatieproces_Tom de Haas-Gert-Jan van Westerveld

Afbeelding 2: De bouwblokken van het participatieproces

Werkgevers worden steeds vroeger en steeds langer betrokken bij de arbeidsre-integratie. Dat maakt hen tot kernpartners. Het is noodzakelijk om goed in kaart te brengen welke motieven werkgevers hebben voor dit partnerschap. En hoe je vanuit de gemeente of het SW-bedrijf toegevoegde waarde kunt leveren aan die motivatie. Sociale motieven, MVO-ambities en economische redenen komen naast en door elkaar voor. Dat is prima zolang je ze herkent en je snapt dat ze verschillend zijn en om een andere inbreng van de plaatsende organisatie vragen. Binnen DPS hebben we hiervoor het hulpmiddel ‘De waardeannuïteit voor werkgevers’ ontwikkeld (zie afbeelding 3).

DPS - De waarde annuiteit voor werkgevers_Tom de Haas-Gert-Jan van Westerveld

Afbeelding 3: De waardeannuïteit voor werkgevers

Succesfactoren bij werkgevers

Bij het uitwerken en uittesten van de DPS-aanpak zijn we gericht op zoek gegaan naar de succesfactoren van individuele plaatsing; zowel aan de kant van de werkgevers als aan de kant van de kandidaten. De meeste energie is gestopt in het in beeld brengen van de succesfactoren van de werkgevers. Dat deden we via interviews met collega’s van andere SW-bedrijven die gespecialiseerd zijn in individuele plaatsing. Bijvoorbeeld Sterk in Werk, onderdeel van de Koraal Groep. Daarnaast hebben we ervaren consulenten en werkgeversadviseurs bij elkaar gebracht en hun de volgende vragen gesteld:

  • Wat bepaalt volgens jullie het succes van individuele plaatsing bij een regulier bedrijf?
  • Waaraan herkennen jullie of een succesfactor binnen een bedrijf wel of niet aanwezig is?

DPS-Vijf succesfactoren voor plaatsing bij een reguliere werkgever-Tom de Haas-Gert-Jan van Westerveld

Ook zijn we te rade gegaan bij collega’s; hun vakmanschap en impliciete kennis bij het inschatten van een bedrijf.
In een drietal workshops hebben we alle kennis over succesvolle plaatsing kunnen terugbrengen naar twee instrumenten. Het eerste is een navigatiemodel met vijf kritische succesfactoren binnen bedrijven (zie afbeelding 4).

 

 

Afbeelding 4: Vijf succesfactoren voor plaatsing bij een reguliere werkgever

In het midden van het model staat de ‘goede deal’. De vraag is hoe die goede deal er precies uitziet. Die hangt mede af van de positie die het bedrijf, de werkgever, kiest in de waardeannuïteit. Komt een jonge verslaafde, met begeleiding van zijn werkcoach, weer arbeidsritme opdoen? Of komt iemand een plek invullen in een productieproces voor een uurloon van 12,50 euro bruto?

Volgens de systematiek van de balanced scorecard is iedere succesfactor uit het model uitgewerkt in indicatoren en herkenningspunten. Dat is het tweede instrument. Per succesfactor beschikt de werkgeversadviseur over een checklist op een A4’tje. Deze checklist werkt als een spiegel: is een succesfactor goed verzorgd binnen bedrijf A, dan tref je de volgende zaken aan. Is de succesfactor niet goed verzorgd? Dan kun je dat aan de volgende zaken herkennen.
De navigatie en de checklists zijn uitgetest in de praktijk en geven snel een goed beeld. Collega’s kunnen op basis van de uitkomsten gericht uitwisselen, zowel bij de intake van nieuwe werkgevers als bij de analyse van knelpunten bij werkgevers waar al langer mee wordt samengewerkt.

Succesfactoren bij kandidaat-werknemers

Re-integratie- en SW-bedrijven beschikken over allerlei instrumenten om nieuwe cliënten en kandidaten goed te screenen. Daar maakt DPS zo veel mogelijk gebruik van. Anders dan bij de werkgevers kijkt DPS bij de kandidaten voor individuele detachering zowel naar de succesfactoren als naar de knock-outcriteria. Uit ons project blijkt dat er sprake is van twee harde knock-outcriteria: motivatie en betrouwbaarheid. Een kandidaat die niet gemotiveerd is kan niet individueel worden geplaatst. Uit evaluatie van plaatsingen die mislopen in een goed bedrijf blijkt de oorzaak veelal te liggen in onvoldoende betrouwbaarheid van de kandidaat: afspraken niet nakomen, niet open of eerlijk zijn over wat er gebeurt. Mobiliteit, het kunnen zorgdragen voor eigen vervoer, ligt weliswaar buiten de persoon zelf, maar blijkt ook een zeer belangrijke factor te zijn.

Er zijn zes competenties vastgesteld die zwaarder wegen bij het matchen dan alle andere competenties, namelijk: communicatie, productiviteit, leervermogen, flexibiliteit, concentratie en mate van begeleiding. Deze worden ook gehanteerd bij het bepalen in welke fase van de waardeannuïteit de kandidaat-werknemer kan worden geplaatst. Deze informatie over de kwaliteiten en de mogelijkheden van de kandidaat wordt bij de matching benut. Bij toepassing van DPS kunnen de succesfactoren van een bedrijf worden betrokken bij de matching met kandidaten.

Waarde creëren voor werkgevers

De inzet van DPS is om te komen tot een groter volume van werkplekken bij externe werkgevers. En tot meer duurzaamheid van de ingevulde (leer-)werkplekken. De strategie is om dat doel te bereiken door meerwaarde te creëren voor werkgevers. Dat kan langs twee lijnen. De eerste is scherper in kaart brengen wat de motieven van een werkgever zijn om mee te werken – maatschappelijk, MVO of economisch – en aan te geven welke rol en bijdrage het best bij de werkgever passen. De tweede is werkgevers op basis van de aanwezige succesfactoren adviseren over de beste aanpak van een plaatsing: individueel of in een groep.

Een voorbeeld: een bedrijf maakt en plaatst schuttingen. De mentaliteit is praktisch, hands-on. De medewerkers zijn gemotiveerd om een bijdrage te leveren. Het bedrijf wil graag aan de slag met een aantal Wwb’ers en geeft aan deze kandidaten zelf te willen inwerken. Al snel na de start vallen er mensen uit. De werkgeversadviseur doet een intake met de succesfactoren als instrument. Op basis van de uitkomst adviseert hij een stappenplan te volgen bij de introductie en het inwerken van een nieuwe groep Wwb’ers. Dit traject wordt gevolgd en leidt tot succesvolle plaatsing. De directeur is enthousiast en wil het stappenplan ook voor andere werknemers gaan gebruiken.
Op deze manier wordt voor werkgevers meerwaarde gecreëerd en wordt er gewerkt aan duurzame (leer-)werkplekken bij reguliere bedrijven. Dat is de win-winsituatie waar DPS op uit is.

Visiegestuurd werken

Steeds meer SW- en re-integratiebedrijven voeren functiedifferentiatie door in de functies van de consulenten. Werkgeversadvisering en acquisitie van werkplekken worden een aparte functie, intake en diagnose ook. Evenals de begeleiding van kandidaten en extern geplaatste werknemers. Er wordt meer en meer gesproken over de werkcoach.
Voorheen waren consulenten vaak ‘kleine zelfstandigen’ die vanuit eigen ervaring en inzicht hun werk deden. De visie op re-integratie was op hoofdlijnen uitgewerkt, er werd niet altijd consequent meegestuurd. De DPS-aanpak is ontwikkeld om ervoor te zorgen dat alle professionals in de driehoek werkgeversadviseur-intake/diagnose-werkcoach op een en dezelfde manier hun werk doen. Door onder de gemeenschappelijke taken één methodiek te leggen en de gemeenschappelijke resultaten te benoemen: het aantal externe (leer-)werkplekken laten groeien, kandidaten vroeger in hun traject plaatsen op (leer-)werkplekken extern, en de duurzaamheid van plaatsingen en samenwerking met reguliere werkgevers verbeteren. Samen deze doelen halen leidt tot meerwaarde, een groter resultaat en lagere kosten.

Professionalisering werkgeversdienstverlening

Goede intakes met behulp van de DPS-succesfactoren geeft werkgeversadviseurs potentieel goud in handen. Om dat goud ook echt te kunnen pakken moet er nog wel een slag worden gemaakt. Namelijk de inzet om iedere werkgever tot partner te maken bij de uitvoering van de Participatiewet. Daarom hanteert DPS ook geen knock-outcriteria voor bedrijven. De aanpak is echter niet naïef. Werkgevers met een aantoonbaar slechte reputatie worden niet bediend.
Een intake van een bedrijf waarbij van de DPS-succesfactoren is gebruikgemaakt, geeft een goed beeld van de sterke en kwetsbare aspecten van dat bedrijf op het gebied van HRM en HRD. De inzet is dat werkgeversadviseurs op basis van de gestelde diagnose advies geven aan de werkgever en interventies bedenken om de succesfactoren te versterken. Dat heeft effect op al het personeel. Als deze lijn goed wordt opgepakt wordt het re-integratiebedrijf de partner van bedrijven op praktische vraagstukken rond personeel en ontwikkeling. Dat sluit goed aan op de trend dat werkgevers regionaal meer gaan samenwerken.

De DPS-methodiek is ontwikkeld met een bijdrage van SBCM. De methodiek is uitgewerkt in een handleiding en een documentenset. Meer informatie via Tom de Haas, info@tomdehaas-consultancy.nl.
Over de auteurs: Tom de Haas iszelfstandig adviseur en schrijver bij Tom de Haas Consultancy, en Gert-Jan van Westerveld is bedrijfsmanager van Presikhaaf Bedrijven Arnhem

 

Bron: http://www.sw-journaal.nl/blog/algemeen/sw-in-praktijk/dps-moet-werkgevers-lekker-maken/2014-06-25

  • Projecten 2018 Praktijkleren, Direct plaatsen en steunen DPS, All@Work & Het Vooruitvinderskompas. Lees meer